Gemba is het Japanse woord voor werkvloer, maar de diepere betekenis is ‘daar waar het echte werk uitgevoerd wordt op de werkvloer’. Soms zien we in organisaties dat er weinig of matig respect is over of op de werkvloer, de Gemba. Als er dan problemen zijn dan is dit meestal op de werkvloer…
Het is dan ook dé plek waar het gebeurt, er wordt daar waarde toegevoegd tijdens de productie zodat de organisatie bestaansrecht heeft. Respect voor de mensen die het ‘echte werk’ uitvoeren is van groot belang binnen de Lean filosofie.
Gemba en de 5 basiselementen
Bij elke Gemba Walk wordt bekeken of een bepaald onderwerp of een proces behandeld moet worden, dat doe je met het hele team. De essentie is dat een ieder observeert, vragen stelt en de verspillingen en verbetermogelijkheden in het proces leert herkennen. Je kijkt, vraag waarom, en door gezamelijk te praten over respecteer je de mensen binnen je organisatie. Door deze directe communicatie op de werkvloer met medewerkers helpt het om met elkaar oplossingen te bedenken van bestaande vraagstukken die opgelost moeten orden.
Een Gemba Walk en de 5 basiselementen
- Gemba dat is de werkvloer
Deze activiteit is gericht en werkt vanaf de werkplek. Observeer de processen. Geef aandacht aan kwaliteit, veiligheid, geleverde diensten rekening houdend met kosten en tijd. Maar ook aan verstoringen en verspillingen leveren een waarschijnlijke Waste op waar op gezocht kan worden - Identificeer en registreer een potentiële verbetering
In de Lean-filosofie is er altijd wel een verbetering mogelijk, want er valt altijd wel iets te verbeteren. Het is belangrijk je afwijkende situaties herkend of leert herkennen. Zowel kleine als grote verbeteringen zijn potentieel in het verbeter proces. - Toon betrokkenheid
Laat betrokkenheid ook zien aan medewerkers zodat ze zich gehoord en betrokken voelen en meer verantwoordelijkheid dragen en uitdragen. Het vormen van een Team is dus niet het management, maar met alle medewerkers en is dan ook zeer belangrijk. Als leidinggevende heb je een faciliterende rol, in plaats van een controlerende of een voorschrijvende rol. - Ontwikkel continu
Laat medewerkers de verspillingen of afwijkende situaties liefst zelfstandig identificeren en geef hen naast verantwoordelijkheid ook waar nodig (en borg dit dan ook) de bevoegdheid deze situaties op te lossen. Een ‘Just do it’ mentaliteit is van toepassing. Pak kleine problemen direct aan en werk deze zichtbaar en systematisch af. Verantwoordelijkheid gaat nooit zonder bevoegdheid! - Ondersteun in verantwoordelijkheden
Management faciliteert het personeel zodat men zo zelfstandig kan werken binnen de afgesproken taken en verantwoordelijkheden. Het is wenselijk dat medewerkers hun eigen problemen zelf oplossen, en als leidinggevende ondersteun je je werknemers vervolgens in die zaken die zij niet gedaan krijgen.
Pablo Mendes de León
Van een afstand naar een probleem kijken, kan de oplossing juist dichterbij brengen.
Kaizen en de Gemba
Kaizen betekent letterlijk ‘verbeteren of veranderen’ ten goede van. De Kaizen techniek is gericht op continu verbeteren op de werkvloer (de Gemba). Door het betrekken van mensen die dicht bij het echte werk staan benut je optimaal de kennis en vaardigheden die aanwezig is. Kaizen is ook het ‘kritisch maken van mensen’ ten opzichte van het eigen werk en vooral het prikkelen om blijvend na te denken over verbeteringen.
De Kaizen aanpak kan geïntegreerd worden in een ‘dagstart’ of de ‘keek op de week sessies’. Dit zijn momenten wat binnen het team (vanuit de Gemba) en het management samen komen en besproken wordt over thema’s als (actuele) kwaliteit, klantwaarde en verspillingen Ook worden afspraken gemaakt over verbeteringen en taken verdeeld middels de het Kanban bord of tegenwoordig een webbased Kanban bord zoals Jira. Op deze manier geeft Kaizen een pragmatische en structurele invulling aan het continu verbeteren.
Gemba en de Lean-filosofie
Het management heeft in de Lean-filosofie een ondersteunende rol, dus het faciliteren van wat de mensen op de Gemba in hun werk en het optimaliseren hiervan (Kaizen) kunnen verbeteren. Vanuit Lean wordt de organisatie veelal geheel omgedraaid, de piramide op z’n kop zetten waar de Gemba bovenaan komt en het Management- en stafonderdelen onderwater de organisatie ondersteunend vanuit de filosofie van Gemba.
Een goed voorbeeld van Gemba is dat als je neerkijkt (vanuit Management perspectief) op de werkvloer naar werknemers, machines of gereedschappen op de werkvloer dan dit zeer klein lijkt, maar als je op de werkvloer (Gemba) kijkt dan is het perspectief anders geworden.
Gemba versus Manager On the Floor
Binnen het Angelsaksische Management denken wordt de Gemba soms ook wel met ‘Management on the Floor’ vergeleken. Het verschil is dat, dat vanuit dit type denken meer vanuit Management gedachte hoe mensen gecontroleerd en bijgestuurd moeten worden. Lean is juist het tegengestelde, juist het betrekken van werknemers ‘on the Floor’ de Gemba is het uitgangspunt om de organisatie te verbeteren zonder het willen van controleren…. van de werknemer op de vloer.
Een tiental vragen die je bijvoorbeeld kan stellen tijdens de GEMBA
In grote lijnen is de Gemba Walks in te delen zoals het plaatjes rechts, 6 globale stappen te weten;
- Identificeer het proces
- Creëer een proces map (gedetailleerd)
- Identificeer de stakeholders van het proces
- Identificeer wie je moet raadplegen betreffende het proces
- Plan de Gemba Walks in met de stakeholders en vraag hen voor uitleg over het proces
- Maak een rapport, kort en bondig en deel dit aan alle stakeholders
Elke afdeling of onderneming is anders, maar tijdens de Gemba walk zijn er ook vragen die gesteld kunnen worden, om je even op weg te helpen hieronder een tiental (open) vragen….
- Waar ben je nu mee bezig?
- Is er voor deze taak een proces aanwezig?
- Zijn er uitdagingen in deze taak aanwezig?
- Is deze uitdaging duidelijk herkenbaar?
- Wat kun je zelf repareren?
- Wat kun je zelf niet repareren?
- Bij wie kun je je probleem (storing) bespreekbaar maken?
- Is er / zijn er visueel tekens zichtbaar (Visual Management)?
- En zo ja, is dit duidelijk en doelmatig?
- Zo niet, moet dit dan gebeuren?
Voormalig Toyota-topman Fujio Cho is de bedenker van het bekende Lean-mantra: “Go see, ask why, show respect”. Dit zijn de 3 pijlers waarop deze mantra gebaseerd is te weten;
- Go see: leiders zijn aanwezig op de werkvloer (de enige plek waar waarde wordt gecreëerd voor de klant) en doorlopen fysiek de waardeketen (Gemba walk).
- Ask why: goede leiders zijn beter in het stellen van vragen dan in het geven van antwoorden.
- Show respect: geef mensen de verantwoordelijkheid en het mandaat problemen (zelf) op te lossen. De kennis zit bij de mensen en de oplossingen daar ook.